麦肯锡的持续研究发现，在持续动荡的商业环境中，成功的转型很难实现，大部分企业转型都以失败告终。即使转型成功的少数企业，也只有一小部分能更快地实现数倍于中位数的价值，并长期保持盈利增长，麦肯锡称之为变革性转型的典范。
本篇文章中，麦肯锡探讨了变革性转型的共同特征，以及该类企业所追求的价值。基于关于整体绩效和业务重塑中提炼出的10个问题类别和评分，麦肯锡提出了一种分析转型进展的新方法——转型仪表盘。通过分数和分析，可以为领导者提供一个准确的基线，帮助了解企业在转型工作中的成功和不足。
麦肯锡总结出成功业务转型的企业具有5个共同特征：
通过设定雄心勃勃的愿景和价值创造目标（实现最初估计价值的2.7倍）来大胆谋篇布局
同时在多个层面上采取行动，超过50%的转型价值来自转型目标的收入
快速行动并更新任务队列，第一年即可完成近75%的价值
专注于“岩石、鹅卵石和沙子”（即各种规模的行动），大约55%的转型价值来自占比不到0.5%的小型行动措施
创造促进变革的文化，带来卓越的股东总回报（比同行平均水平高出3倍）
麦肯锡发现，即使在少数实现目标的转型中，绩效和结果也存在巨大差异，据此进一步将这些企业分为成功转型和变革性转型两类。在上述这五项行动之外，变革性转型企业还增加了3项行动：
利用数字化和分析重塑核心业务
开发或收购新业务以产生新的收入来源 改进运营模式，专注于速度和创新
麦肯锡的分析表明，这类企业仅占所有转型企业的5%，但创造的价值却是其他企业的4.5倍。
10.数字与技术：企业是否以数字化带动客户旅程和流程重塑？是否有合适的技术设施和架构？
麦肯锡分析，虽然偶尔会看到一些公司的转型得分高于80分，且在所有维度上得分均等，但最常见的情况是：跑赢大盘的公司在某几个方面具有显著优势，其他维度则有很大的改进空间。总体上，分数可以在领导者之间引发关于如何改进的激烈对话，为进一步的转型提升提供方向参考。
首先，几乎不可能在所有10个类别中都表现出色。在所有方面进行小的改进不会带来最好的结果，在某些方面中迅速而大胆地采取行动反而有可能。 其次，评估可以支持CEO和管理团队在确定未来几个月到几年的优先事项时做出决策。仪表盘不测量管理质量或深度，相反，它鼓励高级管理人员就其转型的成熟度进行坦率的讨论——无论是在个人层面还是在整体层面——并找出潜在的盲点。 第三，这些讨论对于在最高管理层之间就如何分配资源以及如何定义衡量影响和评估进展的客观目标达成一致至关重要。例如，如果“分析”这一维度被评为欠发达类别，则表示CDO（首席数据官）难以获得足够的关注或资源。评估后，CDO可能更有能力阐明数据和分析在价值创造、以客户为中心和其他战略优先事项方面的广泛优势。反过来，整个组织可以转向将分析视为优先事项，并制定一个使用这个评级系统来监控进度的计划。 最后，建立雄心勃勃的目标和共同的愿景有助于保持对需要做的工作的高度认同和承诺。
